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"Le télétravail : quel impact ? Quel management ?"

Emmanuel Abord de Chatillon (Université Grenoble Alpes), Nathalie Commeiras (Université Montpellier), Nathalie Delobbe (Université de Genève), Marc Dumas (Université Bretagne Sud), David Giauque (Université de Lausanne), François Grima (Université Paris  Sud), Christine Jeoffrion (Université Grenoble Alpes), Alain Lacroux (Université Polytechnique des Hauts de France), Christelle Martin Lacroux (Université Grenoble Alpes), Damien Richard (INSEEC) et Emilie Vayre (Université Lyon2)

La crise sanitaire de la Covid-19 a obligé les entreprises à réorganiser le travail de manière abrupte, rapide et profonde. Le télétravail est devenu en quelques jours une modalité de travail systématique pour plus de 25 % des salariés français (DARES, 2020). Parmi ces télétravailleurs de la crise, plus des deux-tiers n’avaient jamais travaillé une seule journée en dehors de leur lieu habituel d’activité (Abord de Chatillon et al., 2020).

Cette accentuation du télétravail est probablement appelée à durer. En effet, si le télétravail constitue une réponse adaptée aux situations de confinement et de crise, il répond également à d’autres demandes de notre société, telles que la volonté de réduction des coûts immobiliers pour les entreprises, le souhait écologique et économique de réduire les déplacements ou les attentes des salariés en termes d’équilibres de vie. Le télétravail imposé a aussi été l’occasion pour les employeurs, souvent sceptiques jusque-là, de prendre conscience de la faisabilité de cette modalité de travail et de ses bénéfices potentiels.

Cependant, ce travail distancié à domicile n’est pas sans conséquences sur les personnes et les collectifs concernés, ainsi que sur les modalités d’encadrement et de régulation des ressources humaines et de l’activité. Ce sont ces deux dimensions qui seront explorées au sein de ce track.

Il s’agit donc dans un premier axe d’étudier les incidences de ce changement profond en termes

i) de santé au travail (bien-être, épuisement et lassitude, conditions ergonomiques et physiques de travail),

ii) d’articulation entre vie personnelle et vie professionnelle (récupération, conflits famille-travail et travail-famille, charge mentale,…),

iii) de maintien du lien à l’organisation (engagement, motivation, etc.), iv) de fonctionnement d’équipe (cohésion, confiance, interdépendance,…), v) de performance et productivité au travail (qualité du travail, atteinte des objectifs,…).

Un second axe se centre sur l’exercice du leadership et les pratiques de management adaptés au travail à distance, souvent associés au management par objectifs, mais qu’il est indispensable de caractériser plus finement. La mise à distance modifie les conditions d’exercice du travail pour les collaborateurs mais aussi pour l’encadrement. De nouveaux modes d’organisation semblent voir le jour (management virtuel, management de proximité à distance, etc.), interrogeant les pratiques des managers. Ces évolutions appellent aussi à repenser l’accompagnement par la fonction ressources humaines et la formation des managers amenés à gérer leurs équipes à distance.